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谁是真正的“高潜力员工”?80%的公司根本不知道
2020-08-28 09:07
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据科学计算,核心人才的流失,成本大到惊人:企业至少需要2个月的新员工招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期,和相当于4个月工资的招聘费用。更为恐怖的是,一个员工离职会引起大约3个员工同样产生离职的想法。那么,留住人才就是对企业最大的考验。


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“参谋”的核心职责
 之前我分析过一个现象:中国企业有一个军事化管理的“特色”,移植了军事上的很多管理方式,唯独漏了军队中一个很重要的部门——参谋系统。 在这篇文章中,我分析了“参谋”的核心职责:把战争指挥者的战略意图“分解”为一系列可执行的战术任务——某某部队在某某时间之内,到达某一个地点,某某军队在某某时候向某某方向运动,某某军队负责干扰阻击敌军,某某军队此期间一定要死守阵地,等等,所以参谋部门是军队的“军令系统”。 在公司经营活动中,同样要把战略转化为多部门协调的具体战术。之前我也分析了“为什么现代公司并没有参谋长这样一个角色”的问题,因为参谋的“战术协调”的职责被“各部门联合会议”的机制所取代,“战略转化”的职责被CEO和各职能部门自行分解了。 但这不代表参谋角色缺席造成的问题就完全可以解决了,因为参谋在军队系统中还有一个“人才梯队”的重要作用,对于今天的公司经营,同样有意义。


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国军的参谋系统 
最近看了一本抗战史的书——《山河动:抗战时期国民政府的军队战力》,全书对抗日战争时期的国军的军事制度进行了深入细致的研究,其中讲到一个老问题——为什么国民党在抗战初期的节节抵抗,到了抗战后期却一溃千里? 正史都是从态度上去批判国民党前期积极抗日,后期消极抗日,但这本书从制度的层面给出了很多不太一样的技术分析,其中一个很重要的原因是人才匮乏造成参谋体系难以支持军事行动。 抗战之前,曾经先后有过两所有名的军校,一个是保定陆军军官学校,从1912年到1923年,另一所就是名气更强的黄埔军校,创办于1924年。 “黄埔生”名气响,但实际上,早期的黄埔就是一个不太规范的速成培训班,前几期培训几个月就上战场了,是国军下层军官的主要来源;而保定学校学制二年,师资大多毕业于日本士官学校,武器先进,且择优录取,甚至还有中小学部,毕业生的军事素质高多了,很适合作为参谋人才,积累几年资历后,有望晋升为高级将领。 《山河动》里有一个统计数据,抗战前的高级军官中,总司令级的都是保定生,军和师一级的,保定生与黄埔生的比例是三比一,可到了抗战后期,军和师这一级,黄埔生的数量已远高于保定生。 为什么国军的军、师一级的高级将领和参谋人才减员如此严重呢?原因在于抗战初期,蒋介石压上了他全部嫡系底牌,包括德国顾问为他培训的一万多基层军官,大部分都具备参谋的能力,结果大部分都牺牲了。 士兵牺牲可以短期内再征募,但参谋人员是需要一两年的时间培养的,战争时期,哪里有时间培训?这造成了国军的参谋人才长期在中层断档。 基层军官凭军功快速提拔,这在古代没有问题,因为古代战争指挥比较粗糙,更依赖于战场上的应变能力。但在现在战争中,高级军官在指挥中,非常依赖参谋长“战略转化为战术”的能力。 结果是高级军官,强于实战经验,弱于军事理论素养,抗战后期,能认识字的就是参谋长了,很多高级军官身边都找不到一个能看得得懂地图的人,普遍存在瞎指挥的问题。 

不要小看地图了,今天,学地理的人也不一定能看懂下面的军事地图。

 



 过去大部分高级军官甚至连上北下南左西右东的意识都没有,而战术的精细化都是要落在地图上的,比如说命令是穿插切割,结果你到地图上一看,从两个目标之间隔了一个大山,只能绕过去,这就需要参谋长去根据具体的地形,把这些策略落实下去。 所以,参谋系统除了作战之外,还承担了“人才梯队”的作用,可以说,从中下级军官成长为一个高级指挥官,参谋长或参谋干事是一个从决策到执行的很好的过渡,既要擅长战术安排,又能直接接触高层的战略决策过程。 相比而言,八路军这边,军官减员现象并不严重,还大大发展了参谋系统,我们开国的十大元帅中,当过参谋长的就有四位。 那么,参谋系统“人才梯队”的作用,跟现代企业管理有什么关系呢?


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如何打破“彼得原理”? 
管理界有一个“彼得原理”:每一个人都会升迁到他无法胜任的位置,最终公司每一个管理层的位置上都坐着一个不称职的人。 为什么会这样呢?一般升迁的考核依据是这个人是否胜任现在的工作,但职位越往下越重执行力,越往上越需要战略决策能力,那些能够胜任底层职位的人,不一定能胜任高层职位。所以正常情况下,一个人总会遇到他无法胜任的位置,但一般公司又缺乏常规降职的机制,导致此人最终停留在一个他无法胜任的位置上。 想要抵抗“彼得定理”的效应,就要让有可能升迁的潜力员工提前接触更高层的工作内容,以判断其是否有能力胜任更高一级的职位。这就是公司“人才梯队”的建设。 当然,这并不是让基层员工直接做决策,而是承担一些“任务分解”的工作。 所谓“任务分解”是把上一层的战略分解为一个个可执行的任务,但不能丢失战略信息。 工作任务的每一层下达,都涉及“任务分解”。举一个上一篇中提到的例子,“分销渠道向四五线城市下沉”,这是一个战略大方向,第一层分解到营销部门后,就变成一系列任务,其中有一条“寻找新的适合低线城市的经销商”。 再往下分解:建立合理的经销商招商标准、招商流程;再往下分解:经销商的人员招聘、培训计划,协调要求,管理模式,考核标准,等等。 看上去很顺畅,但在实际工作上,往往是越往下分解,细节越多,“战略信息”越容易丢失,这就导致了实际执行中战略意图大打折扣,都是为了完成任务而完成任务。 战略与执行的脱节,后果很严重。 《三国演义》里,诸葛亮常常隐藏自己的战略意图,只像参谋长一样布置具体的战术任务,这种情形只能在小说中出现,目的是增强戏剧性。在真实的战争中,如果战略意图被隐藏的话,那么下属各军队之间就完全无法配合。 之所以大家不觉得诸葛亮的做法有问题,因为我们下意识地认为,下层士兵与军官要勇敢,别管什么战术战略,只管往前冲为国捐躯,就大概率能打赢仗。 可问题在于,如果下层军官长期不能接触高层的战略意图,你就永远无法找到那个可以当将军的小兵。 一个平庸的员工喜欢抱怨工作的任务不清不楚,而一个有发展潜力的员工,他看到的不仅仅是任务本身,也有任务背后的公司发展战略。 很多人可能想问:这种能力是怎么来的呢? 
一部分来源于天赋:你是否天生就有大局观,能敏锐地发现问题的本质原因,而非直接原因?是否更关注工作的一般规律,而非具体情景?
一部分来源于平时的商业视野和理论学习:你是否纯粹出于个人爱好而关注各种商业资讯?是否系统地阅读管理经典?是否能把企业的现状跟某些商业理论联系起来?
一部分来源于工作心态:你是否愿意追求更长期的回报?

不过,这些能力属于更高层次的战略分析能力,不一定能直接体现在当期工作成果上,因而这些有潜力的员工,不一定能脱颖而出,就算是上司有意识的发掘这类员工,也需要有一些具体的任务,所以,必须有一个类似“参谋”的系统,能够发现这类能“打破彼得定理”的员工。 过去在军队中,参谋不是一个人,而是一个军令系统,实行垂直管理,也就是连队以下的参谋干事都受参谋部节制,这样的设置,主观上可以保证高层的战略意图,能够在基层得到执行,客观上培养了基层参谋人员的战略意识。 很多人可能要问,既然你把这个“参谋系统”说得那么神,可现在的企业没有它,不是一样出现了很多管理卓越的企业? 是的,可过去可行,不代表未来同样可行。


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竞争格局的变化
 过去的十几年,企业管理非常强调员工的激励,这是一种大环境下的最优选择。 过去的十几年,是经济高速发展创业机会不断涌现的十几年,也是享受人口红利的十几年,一方面有市场,一方面又有充足的人人力资源供应,管理的核心就是把这两者进行匹配。 找到最好的市场,机会稍纵即逝,所以最好的策略是“快”,这就要求管理上权限下放,注重执行力,不需要很强的管理精细度,更像古代战争的指挥。 找到最优的人才,在供应充足的时代,最好的策略就是一个字“找”,而不是“培养”,也就是以前的公司一直说的“两条腿的蛤蟆不好找,两条腿的人还不多吗”,所以管理者对人才提出的要求,比对企业管理水平的要求更高。 此外,在业务高速进化和人力资源高速流动中,“彼德定理”会暂时失效,因为职位的空缺大量外部招聘,面试考核的重点就变成“是否符合职位要求”,而不会被“现在的工作很称职”所影响。 最适合的制度,就是最好的制度,各种因素导致过去的企业管理不需要“参谋”。 但是,随着中国经济进入L型的那一竖,产业也进入存量竞争的淘汰赛,更接近战争的你死我活的残酷本质。越来越多的企业会发现“跑马圈地”式的管理方法不好用了。一方面新的市场机会越来越少,必须“慢”下来,苦炼内功;另外一方面,人力资源的供应短缺,95后、00后们,越来越有个性,也越来越不好管。 我们过去强调公司文化,强调员工激励,实际上是在做管理简化,如果鞋子不合脚,就找更适合的鞋子,所以一家公司的员工就像一个人所有的鞋子,都是一个尺码。但现在,鞋子就那些,大部分都不合脚,而且拒绝“改变”,你怎么办? 套用战争术语,以前是用最精锐的部队,以最快的速度抢占无人高地;而现在是残酷的阵地战,大部分士兵一心想着别白白送死。 这种竞争格局的变化,带来的是管理理念的变化。


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有管理弹性的企业
 把寻找潜力员工的要求“制度化”,可能只是未来管理变革的一个小片断。 管理大师德鲁克成名的美国的五十年代,跟现在的中国非常相似,市场机会多,又有婴儿潮带来的充足的人力资源,所以他的管理体系当中,人是占据主导地位的,需要激励,需要企业文化去给大家统一思想。 而到了今天,达里奥写《原则》的时代,管理变成了工程学,变成几百条原则,完全是以制度为本,认为员工不需要激励,应该自己找到自己做人做事的原则。 过去,每一个企业都想成为一个伟大的企业,你越优秀,就越容易找到优秀的人才。但今天,我们不得不承认,能活着的企业,就是最好的企业;再过几年,能留住员工的企业,就已经立于不败之地了。 所以,与其苦苦追问“如何让95后、00后服从996”,不如想一想更现实的问题,如何让管理适应他们的个性。 之前文章中,我讲到参谋在军队起源的原因:让聪明而懒惰的人、聪明而勤劳的人、笨而勤劳的人,各司其责。 有些好士兵永远成不了将军,有些不合格的士兵,反而是个“帅才”,想要适应人的多样性,我们就需要有类似“参谋系统”这样更复杂更有弹性的管理制度去适应变化。 过去,能够找到一群同样优秀的人,奔着同一个目标,就是一家优秀的公司。但未来,能够让一群人生诉求不一,水平各有高低,能力结构迥异的人,在一个弹性极强的管理制度下,共同实现企业的目标,才能成为一家活下去的公司。


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